创业大佬说对他人的第一印象是否准确无误拓展团队项目:沙盘模拟之《沙漠掘金》

怎样分配公司员工股权

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分股权,为什么有人成功,有人失败?

激励股权是现代企业里非常重要的制度,如果我们想把企业做成功,像BAT,像小米那样成功,没有一支强大的团队是不可能的,有一支强大的团队,你的成功基本上就有一半以上的把握。

大多数企业家都希望用激励股权来获得强大的团队,做激励股权的目标是让员工处在强大体制氛围里的公司,我们的方法是通过利益分享,利益捆绑,但是不是发了股权之后目标就能成功?

发放激励股权的时机不同,其效果,最终的结果也会大相径庭。

股权的发放和合理性,有可能引发创始人和员工之间的矛盾。因为创始人和员工对于股权的所有权、价格和数量的期望值不同,如果灭有设置完善的激励机制,仅仅是口头承诺,很可能让员工产生误会,严重时甚至会丧失重要员工。

因此,为了避免这些问题,建议企业的创始人按照一定的操作步骤来实施股权激励。

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1、企业首先考虑到是否有上市计划,有上市计划的企业需要在上市之前对员工说明上市之后股权分配,让员工吃一颗“定心丸”;若无上市计划,则需要向员工解释清楚企业股权分配的标准,包括股权比例、股权价格和股权数量,让员工做到心中有数。

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2、企业在上市之后,就需要按照事先的承诺进行股权的发放,避免让企业失信于员工,进而造成较大的人事“地震”;对于非上市的企业,在员工接受股权激励后,就可以发放股权,确保员工投放更高的热情到工作中。

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3、企业有引资的需求,则应该在引资之前就正式地向员工提出股权激励计划,并且制定出股权激励计划书,详细地假话股权激励计划书,并记录员工在引资之后所应该获得的股权。当企业引资完成后,需要向员工兑现承诺。

员工股权激励

想打胜仗光靠元帅的英明领导还不够,还要靠将军和士兵的奋勇杀敌。

在物质条件比较匮乏的初创阶段,创业公司除了谈理想、谈人生,讲逼格、讲情怀之外,对员工比较实际的激励措施就是给股权激励。

三种不同的权利

股权:没有限制的股权,给了你就是你的,别人无法单方面收回。

限制性股权:已授予的股权,但是受一定条件的限制,例如在IPO前不得转让,受制于主要创始人的回购权(回购权会随着时间的推移而释放,例如在4年后不再受制于回购权)。通俗的来讲,股权已经放到员工的口袋里,但是暂时还不那么牢靠,如果员工中途离职,主要创始人可以把没有释放的限制性股权以很低的价格收回来。

认股期权:作为一种可期待的权利,在将来通过支付一定的行权价格(可以是零对价,但现实中少见)可以获得公司的股权。公司许诺给员工的期权会按时间推移分批次获权。

期权激励计划

一般来说,创业公司上来就给股权的是少之又少,给限制性股权也不多(给出去的股权再回购也是很麻烦的),所以大部分用的都是期权计划,也就上常说的ESOP(Employee Stock Option Plan)。

原因非常简单,哪怕员工声称自己的能力再强,公司检验其真正能产生的贡献还是有一个时间过程。

员工期权激励实际是个互相画饼的过程:公司给员工画了张大饼,如果将来公司发展的好,员工与公司的利益是共同成长的;员工在入职之前也给公司承诺,自己将来会为公司创造多少价值,所以公司也是拭目以待的。

ESOP要在什么时候设

创业公司迟早都是要设ESOP的,所以宁愿早点设,否则别家有我没有,能人都跑到别家那里去了。但也没有必要太早。

最常见的设ESOP的时间点是在马上要完成一轮比较像样的引资之时或之后,或虽然还没有完成引资,但是产品做得非常牛逼,已经有很好的现金流,团队欢欣鼓舞的时候。在这种锦上添花的时刻,员工会自然联想,公司越做越好了,但这和我到底有多少毛钱的关系呢?

在没有完成引资之前,公司也可以设ESOP,但相对来说,对员工的实际激励效果没有那么大。

而且,由于缺乏一个市场估值作为基准,创始人在给员工讲故事的时候,讲可期待的收益也没法讲的太清楚(或讲起来也没有那么有吸引力)。

责任编辑:创业大佬说